2月14日，建業(yè)集團召開媒體懇談會，建業(yè)集團董事長胡葆森、總裁王俊以及今天剛剛履新的建業(yè)地產(chǎn)CEO楊明耀、建業(yè)新生活CEO史書山和中原建業(yè)CEO馬曉騰等一眾高層出席會議。

會上，建業(yè)集團向外界傳達了集團目前的現(xiàn)狀、面臨的風險、組織架構調(diào)整的原因以及未來調(diào)整方向等內(nèi)容。

回應“黑鐵時代”：進入戰(zhàn)略鞏固期，做少、做小、做好

會上，針對萬科董事會主席郁亮提及的“黑鐵時代”，胡葆森提出了自己的看法。胡葆森認為，從黃金時代到白銀時代，再到黑鐵時代，地產(chǎn)直接跳過了“青銅時代”，郁亮主要強調(diào)的還是憂患意識。對優(yōu)秀的企業(yè)來說目前至少還在白銀時代，但對很多已經(jīng)躺平的企業(yè)來說，黑鐵時代都不是了。

胡葆森表示，2020年1月中旬，建業(yè)在實現(xiàn)了千億規(guī)模后就提出要進入戰(zhàn)略鞏固期。后續(xù)建業(yè)要做好三個字“少、小、好”。少，就是不要開辟新的賽道，能合并合并，能關閉關閉，在難關沒過去的時候不適合開辟新賽道；小，就是不要再追求規(guī)模的增長，后續(xù)也會出讓資產(chǎn)、項目股權，縮小規(guī)模；好，就是要在做少做小的前提下，把企業(yè)做好，用新的思維方式，做精做新，提升效率。

回應組織架構調(diào)整：管理層級太多，效率低下嚴重

針對近期建業(yè)集團組織架構調(diào)整一事，胡葆森在會上提到，這個想法不是心血來潮，也不是一時沖動，醞釀了大約有半年時間。疫情之后，特別是整個行業(yè)從“資本紅利”向“管理紅利”轉(zhuǎn)變的過程中，建業(yè)就已經(jīng)開始自我體檢。

胡葆森認為，建業(yè)是“大集團-業(yè)務集團-五個大區(qū)-城市公司-項目公司”五個層級，機構臃腫、效率低下的現(xiàn)象越來越嚴重，即使沒有后面發(fā)生的特大暴雨和三次疫情爆發(fā)，建業(yè)也是要進行變革的。只不過，特大暴雨災害加上三次疫情疊加的發(fā)生，建業(yè)要“刀刃向內(nèi)”、“刮骨療傷”。不能把企業(yè)遇到的困難都推向外部環(huán)境的變化，都推向政策的變化，都推向行業(yè)整體的變化，都推向資本市場的變化。外部環(huán)境的變化，疊加“天災人禍”，再加上建業(yè)自身管理層級太多、人員太多，外因和內(nèi)因都要求建業(yè)要因勢而變、順勢而為。

2月7日，建業(yè)集團曾發(fā)布內(nèi)部通告，宣布集團將從五級管理調(diào)整為三級管理，直接取消業(yè)務集團和大區(qū)兩級，同時原有業(yè)務集團總部撤銷，五大總部合一。

回應風險和挑戰(zhàn)：多渠道盤活資金兌付美元債

面對記者提出的如何看待今年的債務兌付及當前比較嚴峻的市場形勢時，王俊在會上說，2022年，建業(yè)地產(chǎn)的境外美元債只有一筆8月到期的5億美元債。“這筆美元債也受到了金融機構和資本市場的關注，我們也一直在緊密地監(jiān)控整個資本市場的發(fā)行窗口。同時，也在多渠道地盤活資金，包括我們不動產(chǎn)資產(chǎn)的盤活以及一些項目的合作。最重要的是我們始終堅守底線思維，已做好了充分的準備，用經(jīng)營性現(xiàn)金流，按時、全額償還該筆美元債，延續(xù)我們在資本市場、金融機構和稅務機關的良好信用記錄。”

針對建業(yè)今年面對的最大風險和挑戰(zhàn)，王俊說，目前面對最大的風險，跟整個行業(yè)是一樣的，還是流動性風險。不管是從資金面、市場，尤其是境外的資本市場的萎縮，可以說在相當長的一段時間，境外的資本市場基本上對于民營的房地產(chǎn)企業(yè)是失效的。最大的挑戰(zhàn)是整個房地產(chǎn)行業(yè)從資本紅利時代進入到管理紅利時代，建業(yè)集團有四家上市公司，對于不同的上市公司如何去協(xié)同、更好深耕市場，如何讓管理更加高效，如何降本提質(zhì)增效，這是建業(yè)下一步最大的挑戰(zhàn)，也是這一次變革的主要原因。

來源：澎湃新聞