市場巨變，給房地產企業(yè)帶來的沖擊和壓力空前，無論是龍頭房企還是二線房企，均不約而同將組織架構調整，提上工作日程。

市場消息顯示，近期包括碧桂園（02007.HK）、萬科（000002.SZ）、保利發(fā)展（600048.SH，下稱“保利”）、融信中國（03301.HK，下稱“融信”）等公司都在近期不斷進行了組織變革。

“這幾年地產的變化實際上是非常快的，規(guī)模增加、行業(yè)周期變化，這些都給地產公司的管理帶來挑戰(zhàn)，架構調整也勢在必行。”一位上市地產公司人力總告訴記者。

自此，TOP5強房企中，已有三家在人事和組織上動起大手術；當房地產市場在“房住不炒”的高層定調之下發(fā)生根本轉變，或許將迫使更多的房企走上自我變革之路。

舊辦法走不到新路

第一財經(jīng)記者獨家獲悉，日前碧桂園正在集團層面進行新一輪組織架構調整。

具體而言，碧桂園對品牌營銷中心2020年國內營銷大區(qū)、區(qū)域營銷架構和職能進行整合。在區(qū)域把客研、策劃、銷管這些工作合并成了“營銷支持”，在項目把策劃、銷管這些工作合并為“銷售支持”。

據(jù)悉，碧桂園此番調整，是去年底啟動的組織架構優(yōu)化的延續(xù)。去年下半年到今年年初開始，碧桂園圍繞提升全周期競爭力有組織有計劃地進行組織優(yōu)化調整，打造精干高效的總部，人員下沉，加大授權。

其中，區(qū)域的后臺職能工作開展嘗試采用“工作集群+敏捷分配”的模式、項目的后臺職能工作開展采用“工作總包+多項目統(tǒng)籌”的模式

工作集群是指，職能板塊從各自的具體工作事項中按照一定比例要求劃分出可流動的工作組成若干個工作集群。工作集群的工作不固定在板塊或者員工上，一般為臨時性工作、階段性工作、專題性工作等非連續(xù)性工作或者保密性要求不高、監(jiān)控風險不高的工作。敏捷分配是指，除工作集群外的其他日常職能工作，由各板塊負責人分配至各員工形成各人日常的專職專責工作。

按照碧桂園的規(guī)劃，未來銷售中心不再以策劃、事務進行工作邊界的區(qū)分，統(tǒng)一整合為“銷售支持”工作總包。人力資源工作不再以項目為單位進行工作邊界的區(qū)分，由區(qū)域劃分若干個工作區(qū)，工作區(qū)內所有銷售中心的人力資源工作整合為工作總包。

此外，為了進一步優(yōu)化結構，未來碧桂園銷售支持板塊不再在各銷售中心中逐一設立板塊統(tǒng)籌角色，采取多項目統(tǒng)籌的形式進行日常管理，由區(qū)域安排人員（原則上經(jīng)理級及以上）擔任多項目統(tǒng)籌。

市場格局的改變，對大型房企的靈活應變能力提出更大挑戰(zhàn)，從業(yè)人員工作的復雜性和壓力也大幅增強。企業(yè)是否能針對市場環(huán)境而打造出更為靈活的組織，或許是關系到未來發(fā)展方向的大事。大象難以起舞，能夠主動針對原有組織形態(tài)開刀，在很大層面上，也是企業(yè)的魄力和執(zhí)行力所在。

因此，今年以來，不只是碧桂園，萬科、保利等房企，也都在積極推進組織變革。

目前，萬科旗下幾大區(qū)域的薪資結構調整正在進行之中。其中，薪級體系由過去地產系統(tǒng)的28級擴展為50級，40-45是城市總級別，45以上的集團領導級別；而職級體系上，則由過去的V1-7的職級體系，調整為GP(核心合伙人)、SP（業(yè)務骨干）、JP（合伙人）三級。

去年開始，萬科就提出了薪資調整方案，這一方案被稱作“一年一起立”，即每年根據(jù)員工個人貢獻情況核定薪資，薪資不再因為固定的崗位或者職位而固定。比如說，同行職位的兩個同事，可能因為工作狀態(tài)和貢獻的不同，最后拿到的錢并不一樣。從去年調整的情況來看，有人收入微漲，有的則下降，更多績效導向的意味。

無獨有偶，融信也在近日落地了自己的新一輪組織架構調整。具體而言，融信將四大事業(yè)部進行拆分裂變，繼而形成各個區(qū)域公司。

融信撤銷第一事業(yè)部，成立福建區(qū)域集團、廣東區(qū)域公司；撤銷第二事業(yè)部，成立滬蘇區(qū)域公司（覆蓋上海、蘇州、無錫、南通）、江蘇區(qū)域公司（除滬蘇區(qū)域公司覆蓋城市以外的江蘇省其他城市）、山東區(qū)域公司；撤銷第三事業(yè)部，成立浙江區(qū)域集團；撤銷第四事業(yè)部，成立河南區(qū)域公司、天津區(qū)域公司、山西區(qū)域公司；西南區(qū)域公司不作調整。

變化的市場下企業(yè)求變

萬科方面認為，組織調整是為了適應新的轉型發(fā)展，即現(xiàn)在的萬科業(yè)務種類、人員構成、用工形式都更為復雜，過去的地產體系無法有效覆蓋，所以全集團進行了重新拉通和調整。而調整的意義其實是為了及時地匹配人員崗位的責任變化，能夠有上有下，也能夠不再論資排輩，對于組織來說也更加靈活。

融信方面同樣有類似的觀點，這次組織變革主要是為適應公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，提高組織效能，激發(fā)經(jīng)營活力，推進組織扁平化。

對于碧桂園而言，這樣的新模型更有利于打破部門壁壘，提升管理效能，通過給予員工充分培訓，提升人的功能融合，對于人才來說，有機會實現(xiàn)轉型升級，實現(xiàn)個人價值最大化。

同時，區(qū)域的后臺職能工作開展嘗試采用“工作集群+敏捷分配”的模式、項目的后臺職能工作開展采用“工作總包+多項目統(tǒng)籌”的模式，高效精干，流程精簡，提升團隊內部的靈活度和應變能力，全角度提升競爭力。

事實上，碧桂園的變革，可追溯至2018年中，該公司提出“提質控速行穩(wěn)致遠”戰(zhàn)略之時。行至今年，這家規(guī)模龐大的房企，已經(jīng)在內部調整一年有余。

第一財經(jīng)記者獲悉，今年11月碧桂園的高管會中，碧桂園總裁莫斌提出，總部要精干高效，通過數(shù)字化信息化手段提升管理效率，以服務幫扶區(qū)域發(fā)展。而區(qū)域則要做強做優(yōu)，加強區(qū)域和項目的責任共同體建設，減少管控層級，實現(xiàn)上下同欲。

事實上，行業(yè)進入調整周期之后，對于公司而言，不得不在主動和被動中調整策略。

克而瑞數(shù)據(jù)顯示，2019年10月，重點城市整體成交2250萬平方米，同、環(huán)比分別下跌6%、10%，降幅較上月繼續(xù)擴大。9月成交低迷進一步加劇市場觀望情緒，盡管房企在廣州等多個城市加碼營銷力度，意圖開啟年終業(yè)績搶收，但最終成交量并無明顯起色。

一般而言，行業(yè)和公司在快速發(fā)展階段，企業(yè)會考慮大量通過高于市場價格的招聘擴大團隊，實現(xiàn)組織能力集結，進而保證發(fā)展。而行業(yè)和公司逐漸走到穩(wěn)定階段，企業(yè)人力資源重點從外部招聘轉移到內部培訓和組織優(yōu)化。

比如保利發(fā)展（600048.SH，下稱“保利”），目前一份人事變動文件《公司擬聘任領導職務人選基本情況》顯示，涉及公司24位高管崗位變動情況。據(jù)保利發(fā)展內部人士透露，相關人事變動文件已在各子公司內部進行公示。

透過這份信息量頗為密集的文件，可以一窺保利蠢蠢欲動的變革渴望。名單顯示，此次調整涉及保利華南、湖北、青島、天津、廣東、灣區(qū)、福建、江蘇、浙南、京津冀等地區(qū)公司，富利公司、商業(yè)公司等專業(yè)公司，以及總部職能部門。

被調整人員多為內部提拔，如閆志強擬由江蘇公司常務副總經(jīng)理，升任江蘇公司總經(jīng)理；李健擬由京津冀公司常務副總經(jīng)理，升任京津冀公司總經(jīng)理；張磊擬由浙江公司常務副總經(jīng)理，升任浙江公司總經(jīng)理。

異地調整則多指向需開拓區(qū)域，如天津公司總經(jīng)理李勇，擬任海南公司董事長、總經(jīng)理；保利發(fā)展副總工程師兼產品研發(fā)中心總經(jīng)理余琪，擬任云南公司董事長；華南公司常務副總經(jīng)理謝光杰，擬任云南公司總經(jīng)理。

即使保利將此稱為內部合理流動，鍛煉培養(yǎng)干部，有利于激發(fā)組織活力。

行業(yè)進入白銀時代，地產公司的組織變革還在繼續(xù)，而接下來對地產公司的考驗則是，如何保持團隊穩(wěn)定，繼而在組織變革中釋放能量。