轉(zhuǎn)型

引領(lǐng)新一輪轉(zhuǎn)型的，是一向號稱危機感驅(qū)動的萬科。2012年，就在中國房地產(chǎn)市場處于“黃金期”的時候，萬科董事會主席郁亮卻認(rèn)為房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入白銀時代，并根據(jù)這一判斷啟動從戰(zhàn)略、機制、文化、組織、人“五位一體”的變革。

也是在這一年，萬科提出“城市配套服務(wù)商”戰(zhàn)略，即圍繞客戶消費升級和城市配套發(fā)展的需求，向商業(yè)地產(chǎn)、物流地產(chǎn)、教育、養(yǎng)老、體育等領(lǐng)域拓展。2014年4月，萬科正式開始轉(zhuǎn)型，首先推出事業(yè)合伙人制度，在4月23日萬科召開的事業(yè)合伙人創(chuàng)始大會上，共有1320位員工自愿成為公司首批事業(yè)合伙人，其中包括在公司任職的全部8名董事、監(jiān)事、高級管理人員。

事業(yè)合伙人制度的建立，不但讓員工有了開拓市場的積極性，也給予各大區(qū)一定的自主權(quán)。在轉(zhuǎn)型思路下，萬科各區(qū)域和城市團隊在立足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的同時，紛紛開辟地產(chǎn)主業(yè)之外的“新業(yè)務(wù)”。他們在市場最前沿，了解客戶的痛點和需求，可以靈活開展新業(yè)務(wù)，教育、養(yǎng)老、長租公寓等業(yè)務(wù)板塊都是從區(qū)域發(fā)展起來的。

2014年，廈門萬科在自持商業(yè)項目金域華府中，嘗試“將空間利用起來”，在打造了兒童教育營地和社區(qū)商業(yè)之后，按照青年旅舍的模式，將剩余2000多平方米的空間改造成有共享空間的青年居住社區(qū)，取名“被窩公寓”，租給附近的年輕人。

像這樣的嘗試，在其他城市的萬科團隊也開展起來，出現(xiàn)了萬科驛、萬科派等長租公寓項目。2016年5月，萬科集團將各區(qū)域長租公寓項目統(tǒng)一為“泊寓”品牌，組成專門的業(yè)務(wù)單元(BU)。

“這些嘗試都是一線公司自下而上開展的，即使成立BU，泊寓在進(jìn)入二十多個城市后，依然是實行輪值合伙人制度，半年輪換一次，而不是總部派負(fù)責(zé)人去管理。”萬科集團總部一名不具姓名的員工向《中國新聞周刊》介紹說。

并非所有項目都是自下而上的，從集團層面，通過收購或合作，也是萬科進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的方式。萬緯物流在成立兩年后，借助參與收購全球物流巨頭普洛斯，并成為其主要股東，冷鏈和倉儲業(yè)務(wù)才獲得巨大提升。而商業(yè)地產(chǎn)項目也是通過引入在華南地區(qū)頗有影響力的印力集團，作為商業(yè)開發(fā)與運營平臺，才有了快速的發(fā)展。

對于萬科的這些新業(yè)務(wù)，外界習(xí)慣用“多元化”來形容。近年來，中國房地產(chǎn)企業(yè)為平衡周期波動和經(jīng)營風(fēng)險，紛紛進(jìn)行多元化嘗試，“產(chǎn)業(yè)＋房地產(chǎn)”成為很多房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。而大健康產(chǎn)業(yè)、文娛旅游產(chǎn)業(yè)，新能源汽車產(chǎn)業(yè)，以及以科技賦能的智慧社區(qū)產(chǎn)業(yè)，往往成為房地產(chǎn)企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)的選擇。

但是，郁亮并不認(rèn)同“多元化”這個說法，在他看來，圍繞城市軟硬件提升所做的事情，對于房地產(chǎn)行業(yè)來說，不能算是“多元化”，因此很長一段時間，在萬科內(nèi)部，都很默契地不用“多元化”這個提法。

2018年，萬科將戰(zhàn)略定位升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”。從配套服務(wù)商到生活服務(wù)商，意味著萬科不僅要提供硬件，也要提供軟件；不僅要提供空間，也要提供內(nèi)容。

彼時，各區(qū)域的新業(yè)務(wù)發(fā)展良莠不齊，有菜市場、泊車等體量較小但發(fā)展不錯的業(yè)務(wù)，也有在其他區(qū)域發(fā)展不錯到本地卻水土不服的業(yè)務(wù)，比如在南方大熱的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)就在北方部分城市遇冷。前述萬科員工表示，對于新業(yè)務(wù)，萬科有一套容錯機制，但郁亮也曾說過“三年沒有效果就放棄”，因此，從企業(yè)層面，亟須對新業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，進(jìn)行取舍。

2019年，在萬科集團目標(biāo)與行動溝通會上，郁亮以“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”為主題作報告，與這一戰(zhàn)略方向相配套的，是戰(zhàn)略檢討、業(yè)務(wù)梳理、組織重建、事人匹配的全方位變革。

當(dāng)年，萬科發(fā)起了一場名為“初夏行動”的內(nèi)部改革，經(jīng)過33輪專題會議，無數(shù)的研究討論和報告修改，正式確立“組織為戰(zhàn)略服務(wù)、管理為業(yè)務(wù)服務(wù)”的原則，在總部和BG、BU基本完成了組織重建。

在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，確定了“四大區(qū)域＋物業(yè)服務(wù)”五大BG(事業(yè)集團)，以及商業(yè)開發(fā)與運營、物流、長租公寓、冰雪、海外、教育六大BU(業(yè)務(wù)單元)。在組織結(jié)構(gòu)上，對總部所有的部門進(jìn)行調(diào)整，形成三大中心，即支持中心、管理中心和事業(yè)發(fā)展中心。這樣，打破了原有的金字塔科層架構(gòu)和部門之間的壁壘，讓管理更通暢，更高效。

這一改革被外界解讀為重回房地產(chǎn)主業(yè)，但在郁亮看來，“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”和“聚焦收斂、鞏固提升基本盤”互為表里，是硬幣的兩面，在理解上不可偏廢，更不可對立起來看。萬科所說的“基本盤”不只是指“房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)”，而是所有的BU、BG都要明確自己的基本盤，“萬科不是要收斂其他業(yè)務(wù)，而是要聚焦收斂每塊業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理動作。聚焦收斂不是砍樹，而是修剪枝葉。”郁亮在2019年年初的一篇文章中如此闡釋。

“實際上，收斂聚焦的權(quán)力掌握在各BU、BG手中。”上述萬科員工表示，由各事業(yè)單元和業(yè)務(wù)板塊對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，回歸到基本的經(jīng)營管理邏輯中去，“總部不會就具體該收斂什么，聚焦什么來下指令，我們是一個服務(wù)型的總部。”據(jù)他介紹，目前各BU、BG基本完成了收斂聚焦的動作，業(yè)務(wù)條線相對清晰。