上市背后，增值服務(wù)仍是“主戰(zhàn)場(chǎng)”

上市并非物企的最終目標(biāo)，未來(lái)物企的發(fā)展，離不開(kāi)運(yùn)營(yíng)與服務(wù)本身。在李長(zhǎng)江看來(lái)，物企未來(lái)決戰(zhàn)的主戰(zhàn)場(chǎng)在于“增值服務(wù)”，但就行業(yè)現(xiàn)狀而言，增值服務(wù)還未完全定型，“眾多中小物企還難以形成真正的模式，沒(méi)有規(guī)模，且項(xiàng)目分散，不可能形成較大的效益。”

在世茂服務(wù)控股執(zhí)行董事兼總裁葉明杰看來(lái)，現(xiàn)在很多物企都在做增值服務(wù)，但實(shí)際上針對(duì)C端消費(fèi)者的增值服務(wù)很難操作，而針對(duì)B端的增值服務(wù)，或從B端再發(fā)展到C的增值服務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單些，“不同的物企要自己去選擇，小處著手，不要大量快上，倉(cāng)促布局風(fēng)險(xiǎn)很大。”

在彩生活董事長(zhǎng)潘軍看來(lái)，只有將業(yè)主轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩�，物企才可能成為真正的流量入口�；�于此，物企要從之前�?duì)物的管理，提升到對(duì)人的服務(wù)，再到社區(qū)的融入，把小區(qū)打造成社群，增值服務(wù)才能落地。具體而言，要讓社區(qū)居民融入其中，與黨建結(jié)合起來(lái)；此外，打通街道辦、居委會(huì)、社區(qū)工作站的相關(guān)工作，與業(yè)委會(huì)形成互動(dòng)。

從目前來(lái)看，對(duì)于下沉市場(chǎng)的挖掘，物企實(shí)際上已經(jīng)有了很多探索，比如借助互聯(lián)網(wǎng)的力量開(kāi)展社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。對(duì)此，李大龍稱，單一物業(yè)公司或物業(yè)小區(qū)，其密度不一定夠，預(yù)計(jì)未來(lái)物企之間會(huì)產(chǎn)生網(wǎng)格化的合作，這種合作會(huì)帶來(lái)整個(gè)社區(qū)的增值服務(wù)，從而在社區(qū)團(tuán)購(gòu)上形成新突破。

“突破邊界”延伸服務(wù)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存

除加強(qiáng)與社區(qū)的聯(lián)系外，近年來(lái)，物企也在不斷突破邊界，逐步將社區(qū)服務(wù)延伸至城市服務(wù)、空間科技服務(wù)。不過(guò)，這些業(yè)務(wù)到目前為止，還未形成一個(gè)綜合的成熟模式，“這些模式的探索需要先行者，需注意不要一下子觸及太多。”葉明杰稱。

“物企在突破邊界發(fā)展的同時(shí)，需要靜下心思考，行業(yè)的護(hù)城河及相應(yīng)短板。”吳志華表示，短板方面，這幾年，物企紛紛加大科技投入，以科技推動(dòng)服務(wù)與管理效率的雙向提升，但目前尚未完成從量變到質(zhì)變的迭代，未形成以算法為支撐的服務(wù)體系，“跟其他行業(yè)動(dòng)輒數(shù)十億元的技術(shù)研發(fā)相比，物企科技投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，由此造成‘用戶提出需求、公司分配任務(wù)、員工努力滿足需求’這一管理模型，只是響應(yīng)需求，造成被動(dòng)式服務(wù)，沒(méi)法主動(dòng)獲取需求，滿意度無(wú)法提升至較高水平。”

“大部分公司缺乏中后臺(tái)體系和技術(shù)賦能，鮮有對(duì)社區(qū)需求的預(yù)測(cè)，也沒(méi)有基于預(yù)測(cè)的人力資源排布，更沒(méi)有針對(duì)預(yù)測(cè)開(kāi)展的前瞻性業(yè)務(wù)布局。”吳志華稱。

吳志華還指出，布局社區(qū)生活服務(wù)已成行業(yè)共識(shí)，是未來(lái)物企重要的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，但當(dāng)前社區(qū)生活服務(wù)中，每戶家庭創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入仍偏低，服務(wù)缺乏差異化。此外，行業(yè)還存在人才缺乏的問(wèn)題。

“未來(lái)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。”基于此，在吳志華看來(lái)，物企既要追求規(guī)模又要追求效率，同時(shí)又要多元化服務(wù)和科技服務(wù)。其中，一大關(guān)鍵點(diǎn)在于，要改變以往“地上撿錢”的傳統(tǒng)增值思維和盲目疊加的規(guī)模擴(kuò)張思維，從而構(gòu)建規(guī)模和效率的良性循環(huán)。