從最近三年的數(shù)據(jù)中可以看到，中國的房地產(chǎn)庫存每年都在增加，2012年待售面積與銷售面積之比是25%左右，2015上升到54%，增加一倍。待售面積的絕對值增長到了歷史最高值，待售面積與上年度銷售面積之比在2015年4月末也達到了歷史峰值。從2014年年底開始，住宅的銷售增長率是負數(shù)。

日前，在成都舉辦的一場名為“地產(chǎn)迷局與營銷破冰”的論壇上，鏈家網(wǎng)CEO彭永東表示：“房產(chǎn)市場已切換至買方市場，傳統(tǒng)的營銷方式所帶來的有效客戶或許只有1%，如何找到精準用戶成為了開發(fā)商最迫切的需求。”成都作為西南地區(qū)的核心城市存在巨大的購房潛力，且由于成都的城市化水平與房價水平相比一線城市較低，新房仍然是成都房產(chǎn)買賣的主要選擇。再加上成都多元的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，完善的基礎建設，以及高素質(zhì)的人才儲備吸引了越來越多的優(yōu)質(zhì)開發(fā)商進行投資，因此，整個成都的新房市場都還是一塊值得長期深耕的良田。

以“微創(chuàng)新”求突破以實干求穩(wěn)健發(fā)展

成都中海地產(chǎn)總經(jīng)理雷越姝

現(xiàn)在“開發(fā)商陷入困局”主要還是整個房地產(chǎn)行業(yè)的增長乏力，以前是高速增長的行業(yè)，現(xiàn)在大家的預期是能穩(wěn)住就不錯了。那么在這樣一種大的行業(yè)背景下，各家房企面臨的困惑和困難是不一樣的，有的企業(yè)可能會選擇轉(zhuǎn)型或者是另辟蹊徑，但是有一些企業(yè)是很難輕言轉(zhuǎn)型。所以對于我們來講，更多的是逆水行舟，要去尋找各種各樣的機會穩(wěn)住，甚至還要穩(wěn)中求進，這對我們所有的從業(yè)者也是一種前所未有的壓力。

我們更多的是想如何在傳統(tǒng)的、常規(guī)的思維之外，能夠在一些具體的環(huán)節(jié)上面，在一些新的領域里面尋找一些合作，包括鏈家的整合能力，能否幫助我們哪怕在一些局部去突破，我堅持的觀點是我們要更重視一些微創(chuàng)新，在一些細小的環(huán)節(jié)上面，在一些具體的問題上面，開放思想，尋求突破，在無數(shù)微小創(chuàng)新積累起來，就會推動我們看起來已經(jīng)龐大的沒有辦法掉頭的這只船往前走，逆水行舟，不進則退，只要往前走沒有退路就好。房產(chǎn)行業(yè)得“往前看”梯級轉(zhuǎn)型突破瓶頸

萬通控股董事長馮侖

說房地產(chǎn)的困境，其實我不太贊成，這個行業(yè)現(xiàn)在來講，你往下看，往小看，往前看是希望，往回看，低著頭看，這就是一個瓶頸。所以我不能說房地產(chǎn)遇到的困境，只有說以住宅產(chǎn)品為主的快速開發(fā)銷售這樣一個日子遇到的瓶頸。

我們現(xiàn)在有三種突破瓶頸的方式，一種叫“微轉(zhuǎn)型”，就是自己原有的工作上做微創(chuàng)新，例如住宅做細分，養(yǎng)老啊、度假啊，開發(fā)啊，出租啊，甚至針對學生剛剛?cè)肷鐣��?0平米戶型，這就叫細分市場，這就叫微轉(zhuǎn)型，一種風險最小的轉(zhuǎn)型，成功率也挺高。

第二種“小轉(zhuǎn)型”叫轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行。就是開發(fā)的模式，住宅開發(fā)模式轉(zhuǎn)到商業(yè)綜合體，甚至是叫做產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)，物流、商貿(mào)等這些房地產(chǎn)，這個過程在歷史上要花很長時間，新鴻基花了15年的時間，轉(zhuǎn)到現(xiàn)在一半出租，一半自己銷售，李嘉誠花了20年現(xiàn)在也只有30%是出租收入，70%還是銷售，轉(zhuǎn)型快的是新加坡的凱德，他們花了十年的時間，因為他們有金融的支持，包括做了20個基金，來推動他的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)法實際上最難的就是要保證你轉(zhuǎn)型當中傳統(tǒng)的開發(fā)速度，增長要放慢，同時你要保證轉(zhuǎn)彎的時候不翻車，這個過程之所以要拉這么長時間，就是房地產(chǎn)的周期特別長，一個項目五到八年、十年才能做好，你再出租打磨好，這個過程非常長，在這個過程中容易出問題的就是，傳統(tǒng)的銷售類的房地產(chǎn)業(yè)績下滑，股東不一定贊成，不能容忍，你要上市，分析師不能容忍，股票價格不能支持，這個時候就要走回頭路，這樣的小轉(zhuǎn)型必須是方向盤、剎車、油門都在自己手里，才能轉(zhuǎn)得過來，所以李嘉誠做了二十年才轉(zhuǎn)了30%，新鴻基是15年轉(zhuǎn)了50%。

第三種就是“大轉(zhuǎn)型”，轉(zhuǎn)行了。比如說，萬達提出來去房地產(chǎn)化，就是轉(zhuǎn)行了，所以萬科屬于小轉(zhuǎn)型，萬達是大轉(zhuǎn)型。大轉(zhuǎn)型就比較猛，不同的轉(zhuǎn)法遇到的問題不一樣，例如鏈家開辟了一個新的轉(zhuǎn)法，是在房地產(chǎn)整合的通路上做了大整合，把所有跟家有關的這些服務，幾乎都要整合在一起，鏈家把傳統(tǒng)服務整合得很好，其實對于微轉(zhuǎn)型的企業(yè)更容易成功，我是看好未來的，所以對這個行業(yè)總體來說，好日子剛剛開始。從調(diào)整心態(tài)、調(diào)整價值提供方式做起

鏈家新房事業(yè)部總經(jīng)理陶紅兵

其實很多都是背后的根基長期的堅持，做真房源要拿幾千萬來賠付，做樓盤辭典這些都要花錢去建設，所以你的成交率，你的市場占有率大幅度領先對手，背后一定會有很多原因，絕不是我們口號喊得比別人好，店比別人多，人比別人多，絕對不是這樣的。房產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在日子不好過，銷售困難其實是開發(fā)商有很多還沒有做好轉(zhuǎn)型的心理準備。要適應現(xiàn)在的市場，就應該是壓縮其他的成本，提高營銷成本，這個營銷成本不是打無效的廣告，而是找能帶來客戶的渠道，不管是誰，能給你帶來客戶，在這個渠道上要舍得比過去支付更高的費用，這也是其中一個心態(tài)的調(diào)整，或者是要準備承受的代價，如果不能承受這個代價，可能會發(fā)現(xiàn)營銷費用付不起，就是沒有人來幫助，所以面臨這個市場規(guī)則，可能大家都要有很多的調(diào)整，從做法到心態(tài)，總得有動作，要不然就不能適應。