曾備受房企推崇的職業(yè)經(jīng)理人制度正走向十字路口，以“利益共享”為核心的合伙人制度在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)生水起。繼房企龍頭萬科推出事業(yè)合伙人與項(xiàng)目跟投制度后，碧桂園、龍湖、綠地等大型房企紛紛提出各自的合伙人計(jì)劃。

隨著房地產(chǎn)從黃金時(shí)代進(jìn)入白銀時(shí)代，商業(yè)模式的變化推動(dòng)管理模式變革。新城控股高級(jí)副總裁歐陽捷向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示，房地產(chǎn)已進(jìn)入下半場(chǎng)，以往粗放的管理模式走到盡頭，“人”已經(jīng)成為房企決勝下半場(chǎng)的最重要因素，合伙人制度恰恰是為了激發(fā)人才的創(chuàng)新力應(yīng)運(yùn)而生。

和地產(chǎn)行業(yè)的合伙人制度相比，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的合伙人制度顯然更成熟。如小米的三層架構(gòu)，每個(gè)合伙人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者身份的架構(gòu)設(shè)計(jì)，備受全行業(yè)關(guān)注。

畢竟隔行如隔山。擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的合伙人制度，被運(yùn)用到地產(chǎn)行業(yè)后，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)“南橘北枳”的風(fēng)險(xiǎn)？

地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整加速人員流動(dòng)

“萬科曾是職業(yè)經(jīng)理人制度的代表企業(yè)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的公司架構(gòu)被譽(yù)為現(xiàn)代企業(yè)管理的模范。但如今卻轉(zhuǎn)向事業(yè)合伙人，這說明萬科也在反思職業(yè)經(jīng)理人制度的不足”，歐陽捷告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者。

生產(chǎn)要素的重要性發(fā)生變化，是企業(yè)管理變革的主要原因。在歐陽捷看來，過去十年被稱為地產(chǎn)黃金十年，雖然大部分房地產(chǎn)企業(yè)在管理體系上還比較粗放，但由于整個(gè)行業(yè)處于高速發(fā)展期，只要企業(yè)能拿到地和錢，利潤基本就能保證。但如今，隨著房地產(chǎn)進(jìn)入下半場(chǎng)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利最重要的是判斷分析地塊的前景，以及獲得低成本的融資渠道，這需要有能力的人去把控，人才躍居產(chǎn)業(yè)鏈的第一要素。

盡管國內(nèi)很多房企已發(fā)展至上千億規(guī)模，但房企高管和項(xiàng)目操盤者的激勵(lì)問題至今懸而未決，由于利益分配存在的缺陷導(dǎo)致房企高管頻繁跳槽甚至下海創(chuàng)業(yè)的事件屢見不鮮，如中海、萬科都有這樣的案例。盡管部分上市房企試圖通過股權(quán)激勵(lì)捆綁高管利益，但大多效果不佳，以萬科為例，公司分別于2006年、2007年與2010年推出股權(quán)激勵(lì)方案，但前兩次均以失敗告終。

睿信致成管理咨詢董事總經(jīng)理薛迥文告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者，由于出走、下海的這批人往往都是特別有能力的，做股東搏一下，操作一個(gè)項(xiàng)目就是數(shù)千萬甚至上億，而其間所付出的成本也就是幾年時(shí)間而已。但對(duì)于企業(yè)而言，由于高管出走往往意味著一條線的人都跟著跑了，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性會(huì)帶來重大影響。

“職業(yè)經(jīng)理人制度是為了解決企業(yè)所有人經(jīng)營能力不足的問題，但它的弊端也非常明顯”，薛迥文說，職業(yè)經(jīng)理人只不過是“打工的”，他們可以同企業(yè)所有人共富貴但不會(huì)共患難，一旦行業(yè)進(jìn)入下行周期，職業(yè)經(jīng)理人很容易拍屁股走人，尤其是目前房地產(chǎn)單邊上漲階段已經(jīng)結(jié)束，這對(duì)于企業(yè)將帶來新的考驗(yàn)。

正因如此，只有當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人與股東利益達(dá)成一致，才能實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，合伙人制度顯然是更好的選擇。