如何從“最大”到“偉大”？

一張王石郁亮2003年的合影，被王石要求給萬科一線總經(jīng)理每人打印一張寄過去。那是王石剛剛登完珠峰回來。

這代表了萬科精神的一種傳承。外界總是會猜測一個董事長和接班人之間的關(guān)系，將之演繹為宮斗戲碼。但實(shí)際上，王石和郁亮之間，關(guān)系深厚。

接近王石的人士說，他們情同師徒，彼此在經(jīng)營管理上雖有分歧，但價(jià)值觀始終保持一致，就是要做行業(yè)的引領(lǐng)者，時代的偉大企業(yè)。

6月30日這是最后一次，王石作為萬科董事會主席主持股東大會。從今以后，他和萬科這家上市公司的聯(lián)系，就只是一名微量持股的小股東，以及一個名譽(yù)董事長的虛名。

在房地產(chǎn)行業(yè)的黃金時代，王石力主住宅專業(yè)化，這一定位讓萬科坐上了老大之位，甚至成為了全世界最大的住宅開發(fā)商，王石功不可沒。

王石這樣評價(jià)自己：“我給萬科選擇了一個行業(yè)，因?yàn)樗�是多元化起家的，最后確定了房地產(chǎn)；第二，建立了一個制度，現(xiàn)代企業(yè)制度，簡單說就是規(guī)范、不權(quán)謀、透明、團(tuán)隊(duì)，因此樹立了行業(yè)地位。”

而郁亮，提出了房地產(chǎn)進(jìn)入下半場、白銀時代，萬科轉(zhuǎn)型城市運(yùn)營商，他的使命是面向未來的。如何繼承與超越王石，萬科如何從“老大”走向“偉大”，是王石和郁亮共同的目標(biāo)，也是深鐵背后的深圳市所期望的。

近幾年，郁亮崇尚“失控”式管理。萬科極大地放權(quán)區(qū)域，鼓勵創(chuàng)新業(yè)務(wù)，實(shí)行四大區(qū)首輪值制，都是失控式管理的表現(xiàn)。

萬科鼓勵各個區(qū)域公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)，創(chuàng)立了一套“賽馬”機(jī)制，“賽”出來的新業(yè)務(wù)會在各個公司推廣。“這些新業(yè)務(wù)差別比較大，看上去有點(diǎn)亂，但其實(shí)萬科的混亂是有方向感的，就是圍繞城市配套服務(wù)去做。”

在對未來的設(shè)想中，郁亮稱城市配套服務(wù)商的轉(zhuǎn)型還要繼續(xù)，事業(yè)合伙人還會繼續(xù)，還要進(jìn)行更多的組織管理變革、搭建萬億大平臺、創(chuàng)造世界性的商業(yè)管理案例。

郁亮說，萬科的萬億大目標(biāo)是指達(dá)到萬億級別的水平，未來在每個新領(lǐng)域能做到有影響力，能數(shù)一數(shù)二，對社會貢獻(xiàn)達(dá)到萬億級別的企業(yè)水平；“萬億”不僅是市值憧憬，而是服務(wù)于城市、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)。

王石也提到了萬億這個數(shù)字。他說，對萬科的未來其實(shí)郁亮心里有數(shù)。很多中小股東，跟著萬科20多年，“希望你們再有耐心，看未來萬科穩(wěn)定黃金時代的發(fā)展，這才剛剛開始。”

“在這樣一個時代，我們往往都高估現(xiàn)在的能力，低估未來的潛力，萬億只是對未來的一個提法，應(yīng)該對深圳、中國的轉(zhuǎn)型，對中國在全球經(jīng)濟(jì)中扮演的角色，怎么高估都不過分。”王石說。

而對于如何變成一家偉大的企業(yè)，郁亮也有自己的看法，他似乎更看重社會責(zé)任，更想去改變房地產(chǎn)行業(yè)的一些痼疾。

比如，當(dāng)談到萬科近期的自持地塊時，郁亮表示，這是基于對行業(yè)的判斷——未來的趨勢租售并舉。今天城市年輕人購房困難，“只租不炒”的定位會把這個缺補(bǔ)上。“70年的使用權(quán)作為租房物業(yè)，我覺得是可以算過來賬的，我們用經(jīng)營思路代替開發(fā)思路，如果我們?yōu)槟贻p人租房問題出一份力的話，相信市場也不會虧待我們。”他說。